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有日子没听到“做大做强”的说法了

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-04-21 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5568

【本文导读】在这个快速颠覆与迭代,并且新兴企业高杠杆崛起的年月,一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期,让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

在这个快速颠覆与迭代,并且新兴企业高杠杆崛起的年月,一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期,让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

“大而强”的频频失势,意味着传统企业成长的战略理论也被颠覆了,因为传统战略的最终目标“大而强”。其实,不要看现在很多新兴十大正规彩票平台很红火,其实它们也像传统企业一样会进入一个战略苍莽期。

在这个时期,领悟三句话很要害:一是被誉为“硅谷精神领袖”凯文?凯利的名言——“颠覆来自边缘”;二是现在流行的一句名言——“优势抵不外趋势”;三是华为掌门人任正非的名言——“不确定的时代,要有确定性的抓手”。

颠覆来自边缘

颠覆来自边缘,意味着什么?

第一,颠覆的力量可能不在你的视野内,比及你发现时可能已经晚了。

未来是难以猜测的,但能够猜测的都不是真正颠覆你的因素;颠覆可以不是来自企业内部,也不是来自对手,而是来自不成预知的人。

眼下典型的例证有很多。比如:特斯拉不是传统汽车企业,但它却要颠覆传统汽车行业;谷歌似乎与汽车无关,但它却率先开发了无人驾驶汽车。

还有颠覆功能手机的,本来没做手机;颠覆手表行业的,本来没做手表。这是典型的跨界颠覆。

总之,这是一个防不胜防的时代。你永远都不知道真正的对手是谁。

第二,在颠覆者面前,传统战略的竞争优势不值得一提。

像诺基亚、微软、索尼等这些国际巨头,假如它们能够预知现在的一切,以它们的猜测能力,以它们的实力,早就做了。然而,它们到底没有做。

微软是一个非常有危机感的企业,比尔盖茨不是有句名言“微软离倒闭永远只有18个月”吗?微软的研发甚至想押注所有的技术路线,然而,它们仍然失算了移动互联时代。这一失算,微软就变成“昨日黄花”了。

第三,企业战略失去了作为标杆的传统竞争对手,“挑战本身”成为新的战略。

假如所有人都是仇敌,那么就没有仇敌。假如说今天囊中空空,只有一个idea的年轻人,未来可能就是颠覆你的对手,那么你是不是不用找对手了?

其实,这正是“颠覆来自边缘”的真实内涵,你根本不用防范对手,因为你不知道对手在哪里,你只要关注本身:假如你本身没有颠覆本身,被别人颠覆是迟早的事。

传统战略理论失效

柯达、诺基亚等巨头的倒闭,日本家电企业的集体失势,已经宣告传统战略理论失效。甚至可以说,在传统战略领域,它们做得很好,但却被新兴企业打败了,而这些企业没有遵循传统战略理论。

这是为什么呢?

第一,传统战略认为未来是可以预知的,而在颠覆时代,未来无法预知。

谷歌的两个创业者,最初想把他们的“成果”卖给雅虎,雅虎大砍价,没卖成。雅虎看到谷歌现在的成功,肠子估计快悔青了。但当时谁能预知这些呢?

著名的SWOT战略阐发工具,有两个坐标,其中一个是外部环境阐发坐标,即机会与威胁阐发,这实际上是猜测未来,判定未来。

颠覆来自边缘,传递了一个主要理念:未来不成预知。难道那些跨国十大正规彩票平台没有聘请战略参谋?难道那些董事会成员、CEO们不懂战略?假如说个别跨国十大正规彩票平台战略预判错误算失误的话,那么一群跨国十大正规彩票平台预判错误,只能假设判定逻辑出了问题。

我相信,那些巨头企业必定请得起世界顶级战略咨询十大正规彩票平台来把脉,但即使把它们请来,也难以预知未来会发生什么。

第二,传统优势在颠覆力量面前没有优势。

传统战略认为优势有价值,要操作优势,寻找新优势,与竞争对手拉开差距。但在颠覆力量面前,就不是这个道理了。就如同冷兵器的优势在热兵器面前不值得一提一样。传统战略的优势,主要指资源优势,比如资金、人才、品牌、技术、渠道等。但颠覆力量与传统企业不在同一平台上竞争,所以才有“优势抵不外趋势”的说法。

不仅传统战略的前提、理论框架失效了,并且传统战略追寻的最终目标——做大做强、追求竞争优势,同样也失灵了。

高标杆增长

与传统企业的常规增长不同,新兴企业的增长速度高得惊人。传统企业的高增长,通常会带来财政治理、风险控制等方面的怀疑,而新兴企业的高速增长已成为常态。

传统企业总是在规模做大后,不竭提高盈亏平衡点,并以此裁减规模较小的企业。这是规模经济时代的思维模式。而颠覆时代开启了新的无门槛,在颠覆者面前,曾经的规模优势变成了“规模包袱”。

自硅谷开启了技术与金融的结合后,有价值新型企业的增长就摆脱了滚动成长的路子。只要有一个好的idea,就有大量金融成本为你“保驾护航”。所以,在新兴企业的增长中,PE、VC、IPO起着决定性作用。这些新兴企业的孵化者,不仅提供资金,更提供人才、治理等配套办事。新兴企业的增长,不再是线性增长,而是高速复合增长,我称之为高增长。

其实,传统企业也喜欢操作成本来扩张,但从来没有像今天的新兴企业这样只要有未来,可以持续多年吃亏。而在吃亏状况,还有大量资金可以烧。一个企业,持续七八轮融资,这在传统业态下早就死了,而在新业态下却活得兴高采烈。

企业的高增长,使“做大做强”不再是企业的首冲要动,“颠覆对手”和“颠覆本身”成为战略的首要目标。

不确按时代的“抓手”

现在,一切传统行业都进入了“不确按时代”。“互联网+”,意味着互联网将与一切传统行业发生联系。

未来不确定,目标不确定,让传统战略失却了意义。那么,企业怎么才有未来?

华为的任正非说:“不确按时代,要有确定性的抓手。”这是一个极富哲理的话,假如说传统企业的战略是未来的抓手的话,那么,颠覆时代的抓手是什么呢?

我们看看传统企业的架构:最上层是决策者,拥有资源,决策未来。而基层是执行层,不问为什么,只问效率有多高。

颠覆时代,更多的信息、更多的机会发现来自基层,任正非称之为“班长的战争”,这是一个巨大的信息不合错误称。上层把握资源,却远离机会;基层没有资源,却随时可能发现机会。传统组织架构解决不了这个问题。

不确按时代,需要确定性的抓手。这个抓手,我认为是分布式战略。

分布式战略

先看看以下两个案例:

一个是知名淘品牌“韩都衣舍”,它是一个平台——由270个“三人团”组成的平台,每个“三人组”都是一个独立的经营者。270个“三人团”,就是270个创新单元,也是270个决策单元,270个经营单元。任何一个决策失误,都不至于整体失误;任何一个经营成功,资源就可以向它优化组合倾斜。

另一个是国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间,把8万人的十大正规彩票平台变成功2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人:一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”,他们是创新单元、经营单元;三是创客。

回头再看看柯达、诺基亚、摩托罗拉,都只有一个战略决策单元,而这个单元错了,一切都错了。这不只是这些落没企业的问题,也是传统企业的“通病”。

集中化的决策,只要一个环节错误,企业就会垮台;而分散式的决策,只要有一个没错,企业就不会垮。未来企业的战略,必然要有多个战略决策单元,这还不同于战略经营单元(SBU)——事业部。因为事业部只是利润中心,不是决策中心。

我认为,在颠覆时代,企业需要多颠覆中心,但又不能是一盘散沙。比力好的格局就是分布式的。举个例子:老式火车都是单一动力,所以说“火车跑得快,全靠车头带”;现在高铁是分布式动力,每节车厢都是独立的动力,协同起来是更大的动力。

分布式战略,就是企业分为两个战略单元:一是战略颠覆、创新单元,二是平台,即投资单元。如上述:海尔有2万个小微主,每个小微主都是战略颠覆单元;韩都衣舍有270个“三人团”,每个“三人团”都是战略颠覆单元。

假如说战略颠覆单元是分布式的,那总部干什么呢?总部是判定者、投资者。在多个战略颠覆单元里,总有一些是颠覆性的,总会有成功的,成功者获得总部的撑持,并有可能成为总部的战略经营单元。

未来的组织,更多的是小微组织,颠覆要么出自技术,要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业,其战略不外是“见苗浇水”罢了——对已经有成功苗头的创新单元提供资源撑持。而资源能力,恰恰要成为总部的强项。

假如你不知道未来的颠覆者是谁,有两个办法找到“战略的抓手”:

一是在内部设立无数个创新颠覆单元,这些创新单元的成本极低。总体的创新,更多表示为资源投入的硬创新;基层的创新,更多表示为市场机会和技术敏感的创新。这样做的成果,就是分布式战略的产生。二是把企业变成一个投资机构,只要发现外部的创新,就通过投资纳入本身的体系。比如海尔举办的创客大赛,进入决赛的多数是外部创客。

马云、雷军成功后,深知本身也可能会被颠覆。于是,他们打着“生态圈”的旗帜,到处投资。这些投资对象,都有可能是未来的颠覆者。

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